Upravljanje promjenama

U vremenu ubrzane globalizacije, modernizacije tehnologija i povećane konkurencije organizacije sustavno i pravodobno moraju mijenjati svoje načine poslovanja kako bi opstale i održale konkurentnost na turbulentnom poslovnom tržištu koje se konstantno mijenja, te uspješno prilagodile novonastalim uvjetima na istom. Sukladno tome, menadžment organizacije prije nego li krene u kompleksan i nepredvidljiv proces promjene trebao bi razmotriti nekoliko ključnih pitanja kao što su:

- zbog čega bi promjena koristila organizaciji

- kako motivirati zaposlenike na promjenu

- kako prevladati moguće otpore te

- kako upravljati procesom promjene osiguravajući potporu svih zaposlenika

S obzirom na veliki broj eksternih i internih čimbenika koji mogu utjecati na konačan rezultat promjene, menadžment većine organizacija za uspješno upravljanje procesom prolazi kroz ciklus organizacijske promjene koji se sastoji od pet glavnih faza:

1. zajednička referenca – osvijestiti
2. pripravnost – stvoriti spremnost                                              
3. organiziranje – detaljno planiranje                                                                               
4. implementacija – razvoj sposobnosti
5. konsolidacija – institucionalizacija promjene

Redoslijed prolaska kroz faze važan je za uspješnost procesa promjene i stoga ih nije preporučljivo preskakati, pojednostavljivati, odnosno stvarati prečace ili oslanjati se na implementaciju odozgo prema dolje.

1. Pokretači promjena

Pokretači promjena koji iniciraju menadžment organizacije na donošenje odluke o nužnosti pokretanja procesa promjene mogu biti na primjer sljedeći:

• pojavila se značajna prilika koja bi organizaciji mogla omogućiti da postane vodeći lider u svojoj djelatnosti ako izvrši određene korekcije u pojedinim segmentima poslovanja
• povećana konkurencija sličnih organizacija zahtijeva repozicioniranje Vaše organizacije
• spajanje s drugom organizacijom u obliku preuzimanja ili partnerstva
• reakcija na negativni publicitet u javnom medijskom prostoru
• promjene vladine politike, zakonodavnog okvira
• gospodarska recesija
• financijske teškoće u poslovanju

Prije pokretanja procesa promjene, treba obratiti pozornost odakle dolaze moguće opasnosti i prijetnje, ali isto tako i moguće prilike za daljnji razvoj. Na taj način zaposlenici će moći bolje percipirati pozadinu problema, te shvatiti potrebu za promjenom u kojoj će oni biti jedan od ključnih sudionika.

Pokretače promjena u organizaciji neće apsorbirati svi na isti način najčešće zbog pristupa različitim vrstama podataka, različitim perspektivama, odnosno razlikama u analizi trenutne situacije. Na primjer: različito ih može tumačiti menadžment i službenik u Odjelu ljudskih potencijala.

Za menadžment pokretači promjena su pretežito eksternog karaktera (promjene u ponudi i potražnji ,promjena vladine politike, zakonodavnog okvira) dok su za zaposlenike većinom internog karaktera (radni uvjeti, materijalna prava, stručni razvoj, odnosi sa suradnicima). Ulaganje određenog vremena kako bi se razumjeli stvarni pokretači promjena, stvoriti će pozitivne efekte u kasnijim fazama procesa, stoga iako Vam to može djelovati kao gubitak dragocjenog vremena, obratite na to pažnju jer će Vam se u konačnici isplatiti.

Kako bi menadžment mogao krenuti u realizaciju kreiranja zajedničkih referentnih točaka, potrebno je uskladiti koliko god je moguće organizacijske pokretače promjena s pokretačima promjena zaposlenika.

2. Faze organizacijske promjene

2.1. Zajedničke referentne točke

Na početku realizacije procesa promjene neophodno je stvaranje zajedničkih referentnih točaka u pogledu promjene između menadžmenta i zaposlenika, a za što je preduvjet provođenje kontinuirane komunikacije i održavanje osobnog dijaloga.

Menadžment kvalitetnom promidžbom promjene treba informirati zaposlenike o nužnosti procesa promjene i njezinim beneficijama nakon uspješne realizacije, kako bi ih osvijestili i potaknuli na aktivno sudjelovanje. Jedna od nedoumica koja se može pojavljivati kod zaposlenika na početku samog procesa je postojanje mogućnosti o ponovnom pregovaranju o promjeni ako dođe do teških i neugodnih situacija tijekom realizacije procesa, ili odgađanje promjene na određeno vremensko razdoblje ako dođe do poboljšanja poslovnih procesa u organizaciji. Konstantno odgađanje promjene često rezultira protekom roka za njezino pokretanje, što za posljedicu može imati donošenje ishitrenih i nepromišljenih odluka i do stvaranja još većeg negativnog otpora zaposlenika, a što na kraju može prouzročiti negativne efekte za cijelu organizaciju. Zaposlenici mogu odgađati promjene sve do onog trenutka  kada više nemaju izbora, odnosno kada im radna mjesta dođu u pitanje što će posljedično stvoriti zajednički osjećaj hitnosti, a to će ujedno biti i  ključni motivator za promjenu.

Proces promjene neće jednako djelovati na sve zaposlenike iz razloga jer će promjene u zadacima i odgovornostima morati biti prilagođene trenutnim ili budućim funkcijama zaposlenika, kao i zbog različite psihološke percepcije istih prema promjenama.

Na primjer: jedna grupa zaposlenika profitirati će od promjene, dok će druga grupa pretrpjeti štetne posljedice. Promjena može pogoditi i samo određeni broj zaposlenika, a da ostali ostanu netaknuti. Stoga je ključno već u ranoj fazi procesa analizirati u kojem obimu će proces obuhvatiti sve uključene, odnosno hoće li se učinci promjene odraziti na sve ili samo pojedine zaposlenike.

2.2. Pripravnost i suradnja

Nakon utvrđivanja zajedničkih referentnih točaka  potrebno je pokrenuti organizaciju i njezine zaposlenike od svjesnosti do spremnosti i sudjelovanja u procesu promjene, što može biti dugotrajan proces koji će zahtijevati duže vremensko razdoblje, a zauzvrat će donijeti pozitivne efekte kod implementacije promjene.

U ovoj fazi menadžment treba obavijestiti zaposlenike preko organiziranih sastanaka  o važnosti planiranih promjena, s praktičnim smjernicama samog procesa, te omogućiti zaposlenicima da iznesu svoja mišljenja i konstruktivne prijedloge. Da bi se osigurala  kvalitetnija participacija zaposlenika prije organizacije sastanaka potrebno im je ostaviti dovoljno vremena za praktičnu pripremu i razmjenu mišljena s ostalim suradnicima. Važno je i identificirati određeni broj zaposlenika protivnika promjenama kako bi se mogli utvrditi njihovi razlozi da bi se lakše došlo do stvaranja pozitivnije atmosfere za održavanje osobnog dijaloga i pronalaska konstruktivnog rješenja, te  svladavanja njihovih otpora prema procesu promjene kako ne bi potpuno izmaknuli kontroli. Otpori zaposlenika mogu biti na primjer: navika, gubitak osjećaja sigurnosti, selektivna obrada podataka, gubitak beneficija, ovlasti i slobode donošenja odluka, različito razumijevanje promjena i njezinih općih i osobnih efekata.

Često se u praksi događa da menadžment samo obavijesti zaposlenike o nužnosti provedbe planiranih promjena uz postavljanje ultimativnog pitanja tko je uz njih, a tko nije prilikom provedbe procesa, bez ostavljanja otvorene mogućnosti za osobni dijalog, a što u konačnici može rezultirati otpuštanjem zaposlenika koji ne podupiru odluke menadžmenta, te stvaranjem izrazito negativnog poslovnog okruženja.

Treba naglasiti da konstantne promjene ne predstavljaju zdravo stanje ni za organizaciju ni za njezine zaposlenike. Ako zaposlenici proces promjene doživljavaju kao još jedan dodatni teret uz ostale redovite radne zadatke, to će dovesti do stvaranja negativnih efekata, odnosno da će ih proces umarati i iscrpljivati, a ne motivirati i poticati na angažman.

2.3. Organiziranje i planiranje

U ovoj se fazi od organizacije i njezinih zaposlenika očekuje da su dostigli razinu na kojoj su pripremljeni koliko je to najviše moguće u trenutnim okolnostima za proces promjene.

Menadžment planom promjene utvrđuje i razrađuje sve detalje potrebne za realizaciju samog procesa. Predstavljanjem razrađenog i detaljnog plana zaposlenicima bez njihovog aktivnog sudjelovanja i bez indikacija kako će se promjena odraziti u njihovom svakodnevnom radu dovodeći ih pred zid da li su za ili protiv donesenog plana, bez ostavljanja otvorene mogućnosti za dijalog u ovoj fazi predstavlja velik rizik, te ih je stoga neophodno aktivno uključiti. Realizacija plana promjene praktički započinje predstavljanjem zaposlenicima tima za promjena, te glavnih rokova i praktičnih smjernica za izvršavanje plana.

Za lakšu izradu plana promjena možete se koristiti sljedećim setom pitanja:

• zašto nam je potreban plan promjene
• koji su ciljevi promjene
• na koji način će se promjene provesti, te koje aktivnosti poduzeti
• gdje će se plan promjena provoditi
• tko su sudionici provedbe plana promjene
• koji su resursi potrebni za realizaciju promjene
• u kojem vremenskom razdoblju će se realizirati proces promjene
• kako kontrolirati realizaciju plana promjene

Planovi promjena trebaju biti sadržani u godišnjem planu organizacije, odnosno biti njegov sastavni dio. Prilikom donošenja plana promjene potrebno je izraditi i financijski plan kojim će se predvidjeti troškovi za njegovu realizaciju. To mogu biti sljedeći troškovi: troškovi usluga konzultanata, vrijeme zaposlenika, izdatci održavanja radionica, treninga, logističke i putne troškove, troškove usluga međunarodnih konzultanata u slučaju angažiranja istih iz nekoliko država. U većini slučajeva, vrijeme zaposlenika uračunato je kao najlošiji ulazni trošak procesa promjene, iako istodobno predstavlja najvažniju ključnu vrijednost uspješne promjene. Ako je planom promjene predviđeno zahtijevanje zajedničkih usklađenih napora određenog broja zaposlenika, tada u financijski plan treba uključiti i te troškove, kao i troškove za nagrade zaposlenicima koji su predanim radom dali veliki doprinos procesu.

Tim za promjenu dobro osmišljenom komunikacijskom strategijom treba osigurati aktivno sudjelovanje svih zaposlenika koristeći se pri tome različitim tehnikama: kombinirajući osobni dijalog s video-konferencijama, tiskovinama, poticanjem zaposlenika na postavljanje problemskih pitanja i pružanjem povratnih odgovora. Ponekad je informacije potrebno prenositi nekoliko puta i na više različitih načina kako bi ih određena grupa zaposlenika učinkovito apsorbirala.

Tijekom provođenja plana promjene nužno je kontinuirano održavanje komunikacije između menadžmenta i zaposlenika, pri čemu se komunikacija ne bi trebala fokusirati samo na  pozitivna ostvarena postignuća nego i na lošije strane procesa uključujući i lošije vijesti te načine kako se s njima efikasno nositi.

Za lakše svladavanje očekivanih promjena određenim zaposlenicima potrebno je  osigurati stručnu pomoć i podršku kroz dodatne treninge, radionice ili mentorstva, kao i planirati inicijative za potporu zaposlenicima koji su tijekom procesa izloženi prekomjernom stresu ili neugodnim situacijama, s ciljem pronalaska  vremena i prostora za primanje psihološke podrške i stručnog savjeta ako je potrebno.

2.4. Implementacija promjene

Do dolaska u ovu fazu plan promjene se trebao razviti, a zaposlenici prihvatiti nastale procese.

Kod složenijih planova promjene potreban je prolazak dužeg vremenskog perioda kako bi se mogli početi pokazivati prvi pozitivni obrisi promjene. Tijekom tih dužih vremenskih razdoblja procesa potrebno je njegovati i održavati visoku razinu motivacije i energije zaposlenika. To je moguće postići na primjer proslavljanjem kratkoročnih pobjeda i ostalih prijelaznih postignuća  najavama i događanjima na kojima je važno da menadžment iskaže priznanje za trud i napor zaposlenicima cijele organizacije za ostvarene postignute rezultate.

Za vrijeme procesa implementacije promjena može doći do problema ili neugodnih i neočekivanih iznenađenja. U tom slučaju  menadžment se ne smije slijepo držati utvrđenog plana ako je vidljivo da plan neće funkcionirati, bez obzira koliko je u njega  uloženo vremena, truda i osobnog ponosa. Planovi trebaju biti dovoljno fleksibilni kako bi se mogli prilagoditi novonastalim okolnostima i situacijama. Često je potrebno određeno vremensko razdoblje nakon završetka realizirane aktivnosti vezane uz promjenu kako bi zaposlenici mogli osjetiti njezine stvarne implikacije u svakodnevnom radu. Stoga je važno redovito pratiti napredak  u implementaciji plana promjene kako bi se pravodobno mogli uočili pozitivni ili negativni signali (zaposlenici su pozitivno reagirali i prihvatili nove izazove ili su i dalje negativno nastrojeni prema procesu).

Praćenje treba predstavljati ravnotežu između praćenja konkretnog napretka planiranih i dogovorenih aktivnosti i ostalih internih i eksternih čimbenika koji bi mogli utjecati na proces promjene. Rezultate praćenja je potrebno prezentirati zaposlenicima kako bi mogli dobiti širi pregled realizacije procesa, i zatražiti detaljnija obrazloženja o pojedinim aspektima.

2.5. Institucionalizacija promjene

Nakon završetka procesa promjene i postignutih pozitivnih rezultata menadžment treba “zamrznuti” odnosno zadržati postojeće stanje organizacije i pri tome ne dopustiti zaposlenicima vraćanje na “staro”. Poželjno je izvršiti i evaluaciju procesa promjene kako bi se izvukle reference za budućnost. Zaposlenike se obavezno mora obavijestiti o postignutim rezultatima i budućim beneficijama za cijelu organizaciju.

Potrebno je provesti usklađivanje s novim načinom rada u svim segmentima organizacije i pri tome onemogućiti bilo kakvo njegovo narušavanje ili kompromitiranje od strane zaposlenika. Tijekom usklađivanja nezadovoljne zaposlenike moguće je premjestiti na nova radna mjesta, a za pojedine zaposlenike osigurati stručne treninge za stjecanje dodatnih znanja i vještina kroz duži vremenski period. Završetak procesa promjene potrebno je i formalno zaključiti kako se zaposlenici ne bi osjećali da se nalaze u konstantnom modusu promjena.

2.6. Kontrolna pitanja

Kako bi organizacije mogle lakše provjeriti gdje se trenutno nalaze u procesu, da li su propustile poduzeti određene značajne korake, te da li su dovoljno vremena i energije posvetile pojedinim zadacima prije prelaska na sljedeći, mogu se koristiti kontrolnim pitanjima za svaku pojedinačnu fazu procesa promjene:

Na primjer u prvoj fazi:

• da li su svi u organizaciji jednako svjesni potrebe za promjenom
• u kojim segmentima će se izvršiti promjene
• koja je svrha promjene, odnosno u kojem će položaju biti organizacija kad proces završi
• da li su svi stekli predodžbu o kojim aspektima promjene se može pregovarati, a o kojima ne
• da li su utvrđeni eksterni i interni pokretači promjena isti ili nisu

U drugoj fazi:

• da li je stvoren prostor za potpuni angažman zaposlenika, odnosno ne postoji ništa što bi im moglo značajnije poremetiti pažnju
• da li su prepoznati potencijalni znaci otpora, te da li su konstruktivno riješeni
• da li su identificirani mogući pobjednici i gubitnici promjene

U trećoj fazi:

• da li je razvijena učinkovita komunikacijska strategija
• da li je kreiran tim za promjenu
• da li su osigurani potrebni resursi u financijskim sredstvima, vremenu i zaposlenicima za plan promjene
• da li je dogovoreno sudjelovanje svih zaposlenika u procesu

U četvrtoj fazi:

• da li je plan promjene službeno pokrenut i da li su svi s njime upoznati
• da li su osigurana sredstva podrške koja će zaposlenicima olakšati da prebrode promjenu
• da li se sjetimo proslaviti kratkoročne uspjehe tijekom procesa
• da li postoji redovna komunikacija i osobni dijalog s zaposlenicima, te da li ih redovito izvještavamo o napretku procesa
• da li kontinuirano pratimo proces, odnosno da li izvršavamo korekcije kada budu potrebne, te na koji način

U petoj fazi:

• da li su postojeći procesi, strukture i ponašanja zaposlenika usklađeni s novim promjenama
• da li se zaposlenike kontinuirano podržava i motivira na stjecanje novih relevantnih stručnih znanja i vještina
• da li je proces promjene službeno zatvoren, te postignut cilj promjene
• da li je izvršena evaluacija procesa promjene kako bi se izvukle lekcije za budućnost

3. Menadžer promjena

Za uspješnost procesa promjene, moguće je angažirati i vanjskog stručnjaka/konzultanta, odnosno managera za promjenu koji će imati glavnu ulogu u koordiniranju uvođenja i upravljanja promjenama, sukladno dodijeljenim pravima i obvezama od strane menadžmenta organizacije.

Prije provedbe selekcijskog postupka za odabirom najkvalitetnijeg potencijalnog kandidata, potrebno je utvrditi standarde koje bi trebali ispunjavati isti kao na primjer: dostupnost, načini komunikacije, stručnost i relevantno iskustvo, trajanje uvođenja promjena, cijena usluga… Isto tako, neophodno je povjeriti reference svakog pojedinog kandidata. Preporuku za iskusnog profesionalca može Vam pružiti i partnerska organizacija ili organizacija s kojom surađujete na zajedničkim projektima. Menadžment organizacije treba imati kontrolu tijekom cjelokupnog procesa uvođenja i upravljanja promjenama, te kontrolu rada angažiranog managera promjena uključujući njegova postignuća u definiranom vremenskom razdoblju.

Obveze managera za promjenu su sljedeće :

• izrada planova uvođenja i upravljanja promjenama ( informiranje zaposlenika o potrebama za promjenom, ciljevima i načinima uvođenja promjena, educiranje zaposlenika o potrebnim znanjima, vještinama, i ponašanjima potrebnim za uvođenje  planiranih promjena)
• pokreće, koordinira i kontrolira aktivnosti na uvođenju i upravljanju promjenama
• kontrolira provedbu obveza na uvođenju i upravljanju promjenama
• podnosi izvješća o stanju promjena

Menadžer promjena djeluje kao support zaposlenicima, odnosno kako bi im pružio stručnu pomoć u bilo kojem segmentu u procesu uvođenja promjena.

Tvrtke srednje veličine trebale bi imati formirani odjel za upravljanje promjenama  s minimalno troje zaposlenika., odnosno voditelj odjela za upravljanje promjenama i dva managera promjena. Jedan od managera trebao bi biti zadužen za edukaciju, a jedan za implementaciju, odnosno za kontrolu provedbe procesa., dok bi velike tvrtke s više od 500 zaposlenika trebale imati formiran Sektor za upravljanje promjenama s dva ili više odjela za upravljanje promjenama.

Zaključno

S obzirom da upravljanje promjenama u današnjim nestabilnim uvjetima predstavlja veliki izazov, sve više organizacija traže adekvatne modele kako bi cijeli proces što uspješnije okončali. No, bez obzira koliko dobro pripremljeni bili, promjene su same po svojoj prirodi nepredvidljive, stoga je određena količina fleksibilnosti pri realizaciji samog procesa od iznimnog značaja kako bi se pravodobno reagiralo na sve prepreke na koje se može naići, i tako u konačnici promijenio smjer promjene. Veliku ulogu u upravljanju ima menadžment organizacije koji često prilikom uvođenja promjena zanemaruje pripremnu fazu, odnosno pravilno ne procjenjuje koje je sve korake potrebno poduzimati za kvalitetnu pripremu organizacije, a time i zaposlenika na promjenu, te bi menadžment tome trebao pridavati veću pozornost. Zaposlenici bi se uvijek trebali stavljati u fokus procesa promjene, čak ako i izgledaju prestrašeno ili previše konzervativno da bi pristali na promjenu, jer su zaposlenici zapravo racionalna bića, odnosno shvaćaju da su oni ti koji će morati dugoročno živjeti s promjenama u svojoj organizaciji.

Bernard Iljazović

Literatura

Knjige:

1. Aleksić A., (2009) Uloga upravljanja organizacijskim promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb

2. Bahtijarević - Šiber F., (1991.) Organizacijska teorija, Informator, Zagreb

3. Bahtijarević- Šiber F., Sikavica P., Pološki Vokić N., (2008.) Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb

4. Galetić L., (2011.) Organizacija velikih poduzeća, Sinergija, Zagreb

5. Gutić D., Matković I., (2012.) Organizacijsko ponašanje, Grafika d.o.o. , Osijek

6. Novak M., Sikavica P., (1993.) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb

7. Sikavica P., (2011.) Organizacija, Školska knjiga, Zagreb

Članci:

1. Aleksić A., (2009) Uloga upravljanja organizacijskim promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb

2. Dujanić M., (2004.) Upravljanje promjenama u poduzeću, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci, Rijeka

3. Rupčić N., Upravljanje promjenama:  promjene su stalne i treba ih voditi, Hrvatska znanstvena bibliografija  <http://bib.irb.hr/datoteka/307887.Upravljanje_promjenama_promjene_su_stalne_i_tr eba_ih_voditi.pdf> 04.05.2018.

Internet izvori:

1. Torben, R (2011.) Corporate culture an important part of change management

 http://www. torbenrick.eu/ 04.05.2018.